第四讲知人善用创造绩效讲题1要知人善任，发挥成员才能班组长的管理方式应该具有灵活和多样性，根据员工的工作态度和工作能力采取不同的方法进行管理。在用人和管人的时候不能一刀切，只用一种方法管理所有员工的工作方式是行不通的。一、知人善任，合理安排在企业中，员工只有在合适的工作岗位上才能最大限度地调动自己的主观能动性，充分发挥自己的工作能力，才能为班组创造最佳的业绩。而一位优秀的班组长只有掌握了“知人善任”的用人之道，对每位员工“量体裁衣”，把员工配置在最适宜的工作岗位，才能为班组成员的“人尽其才，才尽其用”创造良好的条件。二、看菜吃饭，因人而异在一个班组里，员工们的年龄、文化程度、技术水平、性格特点和精神面貌等等也都不尽相同。班组长作为班组的管理者，应该灵活运用管理方式，针对员工的特性进行弹性管理。在注重工作能力的同时，也要注重员工的工作态度。在工作中，可以按工作能力与工作态度把员工划分为5大类，分别运用不同的管理方式。1.能力强同时积极的员工。这类员工是班组工作中的骨干，也是班组展开工作的核心力量。所以你应十分重视这部分员工。对这类员工的良好表现要予以表扬和肯定，并给予奖励，发挥他们的表率作用，将之树立为班组工作的榜样。2.能力强但积极性不强的员工。对于这样的员工，你应该找出他们缺乏积极性的原因，不同的人，工作态度不良的原因也不一样，要对症施药。.能力弱但积极性强的员工。这类员工一般都比较忠实，班组长应该为他们提供更多的培训机会，帮助他们成长，提升他们的专业技能。4.能力和积极性都一般的员工。在班组中，这类员工比例最多，你应该把管理的重点放在这类人身上。通过制订新的工作计划和目标、加强业绩考核、加大奖罚力度等方法来调动员工的工作积极性。还应该制订专业培训计划，适时搞些班组业务比赛，请老员工传授经验等方法来提高员工的业务水平和工作能力。5.能力低、工作态度又恶劣的员工。对这类员工要注重其思想教育，要利用群体的影响力去改变他。如果收效不大，可以果断调岗或报请上级将其辞退。讲题2注重培养员工，发挥团队力量员工的培养是企业发展的关键，如果一个班组长做不好培训工作，就无法获得更强的班组竞争力。所以，作为一名班组长，你在工作的时候一定要狠抓班组员工的培养，只有大力培养，才能多出人才。一、端正员工学习态度对员工来说，培训不仅能够使员工更好更快地掌握新的操作技能和方法，还可以使员工通过提高自己的工作能力来增强竞争力，从而更好地在企业中立足和发展。作为一位优秀的班组长，要了解那些与自己朝夕相伴奋战在生产第一线的班组员工们的辛苦和劳累，在繁重工作之余还要抽出时间参加培训，员工们很有可能会产生抵触情绪。员工们不愿意参加培训的关键因素不是劳累、时间紧张和精力不够，是员工认为培训不是多么重要的事情，甚至以为培训是走过场，与自己没有太大的关系，这才是造成员工排斥培训的主要原因。班组长要纠正员工们参加培训的态度，要让员工真正认识到，培训是为他们创造学习和提高的机会，从而让员工由被动接受培训变成主动接受、积极参与。要让员工觉得参加培训是学习和提高的机会，而不是负担。二、对待新员工培训更要严格班组新进员工是班组员工中的新生力量，新员工的培训是否合理有效对班组长来说是极为重要的一项工作内容。由于新员工不少是刚从学校进入社会的年轻人，纪律性较差，个性较强。从工作表现来看，新员工一般都比较自由散漫而且比较主观，不服说教，所以班组长在对新员工培训时，不仅要全面，而且更要加大对新员工的培训力度，使之养成良好的学习习惯。班组长要想成功地对新员工进行培训，还必须对每一个培训细节进行精心规划。班组长不能因为担心新员工接受不了这么多新知识而放松要求，造成新员工培训只是走走过场的现象。对新员工进行培训的同时，不能放松对新员工思想素质的培养。新员工技术水平和操作技能可以通过培训学习和生产实践逐步提高，但要提高新员工的思想素质，除了利用培训的手段以外，还需要班组长从日常生活的点点滴滴做起，对新员工进行教育引导。三、培训必须注重成效员工培训结束后，班组长要对员工的培训进行考核和评估，考核成绩和评估的结果可以部分反映出员工掌握理论性培训内容的程度。但是一位优秀的班组长不会把考评培训实效的重点放在培训成绩和评估结果上，培训的最终目的在于通过培训改善员工的工作态度、技能、方法来提高工作绩效，是否能把所学知识和技能运用实践是衡量培训效果的重要指标，换而言之，培训后的工作成果才是考评员工培训的标准。所以，班组长要掌握向培训结果要成果的基本原则，并且实实在在地把培训的结果转变成工作实践成果。讲题加强管理，提高绩效一、建立合理的利益分配机制，充分调动员工积极性
薪酬制度、绩效考评制度以及晋升制度是调动员工积极性的三大法宝，它们与每位员工的收益息息相关，一套科学系统的培训计划也是企业提供的福利之一。如果你能让员工感到，在这个企业工作，能获得终身就业能力，能得到尽量全面的能力展示和提升，能得到与付出相对应的合理收益，那么，一点眼前的利益还值得他去追求吗？现代薪酬制度是，“薪酬=现金收入+各种福利+培训计划+晋升机会+社会地位”。班组长要依靠这些制度，合理地输血、换血，留住能人，保持班组永续的活力与动力。二、奖罚分明，严肃处理违规事件建立“奖惩制度”是管理的手段之一，其目的在于“奖励积极努力、业绩突出的A类员工，培训指导迷茫、摇摆的B类员工，坚决处理屡教不改的C类员工”。当一切管理手段都使用后，仍然出现员工违规事件，这时，班组长就该以事实为依据，以“奖惩制度”为准绳，把握尺度，严肃处理所发生的事件。三、建立合理的激励机制激励是提高执行力有效的方法之一，二者关系如图5-1所示。以下几类激励是常用的激励方式。
图5-1激励与业绩的关系（1）听觉激励：中国人喜欢把爱埋在心里，如果你想赞美员工，就一定要说出来。（2）视觉激励：把优秀员工的照片和事迹在公司内部杂志和光荣榜上贴出来，让大家都看到，以此激励这些获奖者及其他的员工。精神价值其实就是无形资产呀，有什么理由对创造了无形资产的人不进行奖励呢？（）引入竞争：讲团队精神不是不讲究竞争，但竞争又不同于斗争，这样既达到了激励双方的目的，又不伤和气。用爱惜的心态批评员工，指出其错误并帮助他改正，这更是一种更令人刻骨铭心的激励。（4）合理授权：这是最高的激励方式，能帮助员工自我实现。但在授权时应把授权内容书面鉴定清楚，授权后要进行周期性的检查，防止越权。在建立合理的激励机制时需要避免出现以下两种情况：一是考核A，奖励B。即对A进行严格考核，但把奖励给了实际没被真正考核到的B，这就是没能区别投机取巧的人所导致的。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果一考核，踏实做事的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取。二是只奖励成功者，不奖励失败者。这样的激励机制将会导致“重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。四、严格执行绩效考核建立起绩效管理体系以后，严格执行绩效考核并在绩效考核过程中掌握一些基本原则，设计出结合企业实际情况的绩效考核指标，掌握绩效考核的全过程。应按照以下几条绩效考核原则组织开展考核工作。（1）绩效考核体系应该围绕整体工作计划建立，绩效考核一定不能脱离关键业务，要设计一套关键绩效指标（KPI）。（2）绩效考核体系营造一种机会公平的环境，使大家能在同样的平台上展开公平竞争，并且获得公平的回报。实践中这种机会上的平等，就是必须充分考虑各岗位工作性质的差异，确保大家都能从企业的成长中获得价值。（）在绩效考核体系中体现个人与团队的平衡，执行力并不是简单地由个人来达成的，而是由组织来达成的，因此，执行力的强化就必须在个人和组织之间形成一种平衡关系，既不至于因强调个人英雄主义而削弱了组织的力量，又不至于因强调团队而淹没了个人的特性和价值体现。在实际考核中，要做到部门绩效的提高可使本部门员工受益，个人有突出贡献者能够得到区别于普通员工的奖励，这样就能够鼓励更多的员工为班组整体绩效的提高各尽所能。第五讲形成自己的管理风格
讲题1班组长管理风格的2个大类班组长的管理风格主要有以下两种类型，两种类型没有优劣之分，适合就好。一、协调型班组长协调型班组长注重和每一名员工建立良好的工作关系，认为融洽的关系对提高工作效率和取得良好业绩是必需的。在许多情况下，协调型班组长被一种理想所激励：他们愿意帮助别人成功。于是，在他们的指导下，员工表现卓越。协调型班组长说话做事不会单纯为了满足员工的短期需要，他们的眼光更注重长期的、更本质的东西：不仅帮助员工在目前的工作中取得成功，而且要为他们将来的角色做准备，其中的一项准备工作就是培养员工的技能。二、命令型班组长与协调型班组长相对应，命令型班组长更注重结果、成绩、质量、精确。他们相信只有认真监控才能获得高质量；他们强调做好工作会得到赞颂，有差错就得从头再做。他们专注于设立目标和时间表，努力完成计划。如果结果超过预期目标，他们会很高兴，他们为努力工作和个人取得杰出成绩感到自豪。如果结果达不到预期目标，他们会很沮丧，他们对工作不努力的员工会严厉批评。作为班组长要清楚自己是什么类型的管理者，以便于不断改善自己的管理。优秀班组长应该有能力做好“协调”和“命令”，并且知道何时选择合适的管理方式。讲题2班组长管理风格的6个小类影响组织成功主要有四个关键因素——个人素质、职位素质要求、管理风格、组织气氛。管理风格有以下几种，班组长必须清楚自己的管理风格是属于哪一种类型，根据自己的班组状况确定适合的管理风格。一、强制型1.此型的首要目标。要求员工立即服从。2.此型的行为特点（1）不断地下命令告诉员工做什么；（2）一旦下达命令，希望员工立即服从，并严格控制；（）当员工出现错误，会指责员工；（4）施加压力，而不是奖励。.此型适用情形（1）应用于简单明确的任务。（2）危急情况下，员工须清晰指令且上级比员工知道得多。（）如违背命令将导致严重后果，或当其他所有管理手段都失效而只有改进或开除两种选择的时候。4.此型不适用情形（1）任务比较复杂时，强制可能会带来反叛。（2）过长时间使用此法，员工得不到发展也会趋于反抗、消极怠工或离职。（）对高素质员工不适用。二、权威型1.此型的首要目标。为员工提供长远目标和愿景。2.此型的行为特点（1）将自己的期望、目标、压力、愿景告诉员工，员工按照上级的期望去具体描绘。（2）管理者全力支持、帮助员工达成目标。.此型适用情形（1）当需要一个新的愿景或清晰的目标及标准时。（2）当他人认为班组长本人为“专家”或“权威”时。（）当新员工有赖于班组长主动指导时。4.此型不适用情形（1）当班组长不可信或经验丰富的员工比班组长懂得更多时。（2）自我管理的工作团队及民主型决策。三、教练型1.此型的首要目标。对员工有长期的职业发展培养。2.此型的行为特点（1）根据员工个人期望，帮助他们确认自身的优势和劣势。（2）鼓励员工建立长期的发展目标。（）在发展过程中就班组长和员工的角色与员工达成共识。（4）提供不断地指导，解决根本性的原理和规则，并给予有利于员工发展的反馈。（5）为长远的发展建立阶段性的标准。.此型适用情形（1）当员工承认其目前绩效水平与理想绩效水平存在差异时。（2）当员工被激发去主动工作、创新，并寻求职业发展时。4.此型不适用情形（1）当班组长缺乏专业知识时。（2）当员工需要很多指导和反馈时。（）情况危急时。四、亲和型1.此型的首要目标。在员工之间及管理者与员工之间建立和谐的关系。2.此型的行为特点（1）
