最近华为内部员工社区平台“心声社区”时隔5年又转发了一遍年的文章《华为到了该炸掉研发金字塔的时候了》及评论，在互联网引发热议。
这篇文章并不是任正非写的，而是一个署名为“泥瓦客”的程序员写的，泥瓦客从组织、流程、环境、工具等四方面谈到了华为研发系统的问题，阐述了自己对华为软件研发效率与质量提升的思考。
任正非签发时说：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。表明了任正非也认可文章中提到的研发系统上问题，并下决心推动组织变革，直面批评去解决问题。
华为重新转发这篇文章的2天前，8月6日，刚刚发布上半年经营业绩。上半年，华为实现销售收入亿元人民币，净利润率为9.8%。但消费者业务受到明显影响，今年上半年，华为消费者业务收入为亿元，同比下降46.95%。
而时隔5年，华为官方再次转发文章及任正非的评论，可能是华为又遇到了新的课题与挑战，或者发现革命尚未成功，5年前的问题如今很多依旧存在。具体情况如何，作为外人就不得而知。
不过作为程序员，我看到这篇文章真的感慨良多。这篇文章说的很多都并不是华为特有的现象，而是整个互联网圈的通用问题。
比如：架构师和技术专家整天开会，脱离编码一线，完全不懂开发；有能力的优秀的程序员都转管理了，真正编码的都是低级别程序员，很难有技术积累；白天开会，晚上写代码，没有时间抬头看路。
真的很多观点都说到程序员的心坎上了，我自己是反复读了好几遍。我觉得作为程序员或者互联网工作人员，认真读一读这篇文章肯定会有所收获。如果是互联网行业的管理人员，那更应好好读一下这篇文章，想想自己的团队是否存在同样的问题，如何把这些问题解决掉。
所以，我把全文给大家整理了一下，我个人觉得好的观点和内容，已经给大家加粗了。
全文如下：
《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》
----关于我司软件研发效率与质量提升的思考
作者：泥瓦客
近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。
笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。
因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。
01
组织1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。2、开发者多为低级别，比较难有技术积累一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。3、多头管理我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、ProjectManager、PO经理、RDPDT经理、LineManager、ProjectLeader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看推荐文章
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